گل همیشه بهار
متخصص بخش اینترنت
به خاطر چیره‌دستی و کار زیبای آنها در بلند کردن، نشاندن، پروازکردن و در عین حال تصادف‌نکردن هواپیماهایشان با یکدیگر حیرت‌زده شده بودم. یکی از خلبان‌ها پرسید آیا دوست دارم دستی به دستگاه کنترل هواپیما برسانم و‌امتحانی بکنم یا نه؟ و آن وقت کنترل از راه دوری را به من داد در حالی که خودش کنترل‌کننده اصلی را در دست داشت. کنترل از راه دور دست من برای پروازهای آموزشی مناسب بود.
من در اصل کنترل هواپیما را در دست داشتم‌اما هر وقت به مشکلی برمی‌خوردم، چون کنترل اصلی دست خودش بود، می‌توانست مرا از مخصمه برهاند. من با او شوخی می‌کردم و بالاخره به او قبولاندم که اگر هواپیما را روی زمین بنشاند، من بعد از او می‌توانم کنترل را به دست بگیرم و آن را بلند کنم و پرواز دهم. هواپیما را تر‌وتمیز روی زمین نشاند. بعد به من گفت: «آماده‌ای؟» گفتم: «بله قربان!» اسمش هم بیل بود و به همین خاطر وضعیت مرا به یاد آهنگ اودیسه فضایی دیوید بوئی می‌انداخت.
خلاصه کنترل هواپیما را به دست گرفتم.اما تنها دو ثانیه توانستم از پس کنترل آن برآیم و ناگهان هواپیما شروع کرد به بیرون دادن صداهای عجیب و کج‌کج رفتن. بیل ناگهان داد زد: «کنترل رو می‌گیرم دستم» و کنترل را می‌گرفت دستش. اوضاع را ردیف می‌کرد و دوباره کنترل را به دست من می‌داد.
و من دوباره همچون قبل گند می‌زدم و او دوباره داد می‌زد: «کنترل رو می‌گیرم دستم» و کنترل را از دست من خارج می‌کرد. این کار ساعت‌ها ادامه یافت. آن روز دست آخر فهمیدم که عاشقان هواپیماهای از راه دور چه شور و شوق و چه استادی ویژه‌ای دارند و از بیل ممنون بودم که مرا از دست خودم نجات داد.
ریسمان مشترکی که این داستان و مدیریت پروژه را به هم وصل می‌کند، داشتن یک برنامه اضطراری در مواقعی است که اتفاق بدی می‌افتد یا اوضاع خوب پیش نمی‌رود. در تجربه هواپیماهای کنترل از راه دور کسی هوایم را داشت که کنترل‌های اصلی را در اختیار گرفته بود و هر بار که اوضاع بد می‌شد، کنترل را خودش به دست می‌گرفت.
وقتی در مدیریت پروژه نیز می‌خواهید محصولی جدید را پیاده‌سازی کنید، باید طرح و برنامه‌ای اضطراری داشته باشید که اگر اتفاق بدی افتاد، برنامه‌ریزی شما به کمک‌تان بیاید. اجازه دهید ابتدا چند رویکرد مشترک در مورد پیاده‌سازی محصول جدید را با هم مرور کنیم:
«بیگ بنگ» ــ این رویکرد وقتی مورد استفاده قرار می‌گیرد که شما یک دسته آدم را از محصولی قدیمی به کار با محصولی جدید و مصرف آن انتقال می‌دهید. این کار عموما بیشترین ریسک را به همراه دارد، زیرا همه افراد را همزمان جابه‌جا می‌کند و دامنه انقطاع در کسب و کار می‌تواند چنان زیاد باشد که مشکلی رخ دهد.
«فازبندی‌شده» ــ این رویکرد وقتی مورد استفاده قرار می‌گیرد که شما آدم‌های خودتان را به گروه‌های منطقی تقسیم کنید و گروه‌ها را طبق برنامه‌ای فازبندی شده انتقال دهید. وقتی از این رویکرد استفاده می‌کنید، نخستین گروهی که انتقال داده می‌شود «پیشرو» نام دارد؛ گروه‌های بعد به ترتیب و براساس برنامه به گروه پیشرو می‌پیوندند.
«موازی» ــ این رویکرد کمترین میزان ریسک را در بردارد، اما پرهزینه‌ترین رویکرد هم هست، زیرا از مشتریان خود می‌خواهید تا وظیفه خود را دو برابر انجام دهند؛ یعنی هم از محصول قدیمی استفاده کنند و هم از محصول جدید، تا دست آخر با محصول جدید اخت شوند. بعد از آن، محصول قدیمی کنار گذاشته می‌شود.
طی سال‌ها تجربه آموخته‌ام که از پیاده‌سازی‌های فازبندی شده استفاده کنم، زیرا هم ریسک انقطاع کسب‌وکار را تا حد خوبی کاهش می‌دهد و هم اجازه می‌دهد تا مشکلات خودمان را با سر و کارداشتن با تعداد آدم‌های کمتری حل و فصل کنیم. با این حال، پیش آمده است که نتوانم از رویکرد فازبندی‌شده استفاده کنم و مجبور باشم تا پیاده‌سازی خود را به روش «بیگ بنگ» انجام دهم، زیرا باید چیزی را به سرعت پیاده‌سازی می‌کرده‌ام. تحت هر دو رویکرد، باید یک برنامه اضطراری بسیار نیرومند داشته باشید تا تیم پروژه بداند در صورت بروز خطا یا اتفاقی نامطلوب چه باید بکند.
این برنامه همچنین اعتماد مشتری و حامی مالی را جلب می‌کند، زیرا آنها پی خواهند برد که ریسک انقطاع کسب‌وکار به حداقل رسیده است.
بهترین برنامه‌های اضطراری که تا به حال دیده‌ام طرحی روشن از سناریوهای مربوط به مشکلات احتمالي داشته‌اند و عمل مورد نیاز برای سر و کله زدن با آن و تحقق سناریوهایشان را به دقت و وضوح مشخص کرده‌اند. مهم‌ترین نکته یک برنامه اضطراری این است که با اعضای گروه، سهام‌داران اصلی و حامی مالی پروژه بر سر آن به توافق برسید؛ یعنی بر سر این نکته که چه کاری را باید برای مشکلات مختلف انجام داد. در فصل‌های قبل از مدیریت ریسک سخن گفته بودم. در مدیریت عوامل تصادفی، همه آنچه یک مدیر پروژه باید انجام دهد، مدیریت بسیار دقیق و محتاطانه ریسک‌ها و برنامه زمانی فشرده است و نیز اینکه بداند برای رفع هر خطر دقیقا چه باید بکند. به علاوه درست در ضمن چنین دوره‌هایی از بحران و مشکل است که مدیر پروژه باید بتواند آرامش خود را به بهترین نحو حفظ کند. وظیفه مدیر پروژه حین فرآیند مدیریت اضطراری، حفظ خونسردی، وفاداری به برنامه ازپیش معین و اطمینان از این‌امر است که آدم‌های مناسب در تصمیم‌گیری‌های مربوط به برنامه اضطراری شریک باشند.
من در اصل کنترل هواپیما را در دست داشتم‌اما هر وقت به مشکلی برمی‌خوردم، چون کنترل اصلی دست خودش بود، می‌توانست مرا از مخصمه برهاند. من با او شوخی می‌کردم و بالاخره به او قبولاندم که اگر هواپیما را روی زمین بنشاند، من بعد از او می‌توانم کنترل را به دست بگیرم و آن را بلند کنم و پرواز دهم. هواپیما را تر‌وتمیز روی زمین نشاند. بعد به من گفت: «آماده‌ای؟» گفتم: «بله قربان!» اسمش هم بیل بود و به همین خاطر وضعیت مرا به یاد آهنگ اودیسه فضایی دیوید بوئی می‌انداخت.
خلاصه کنترل هواپیما را به دست گرفتم.اما تنها دو ثانیه توانستم از پس کنترل آن برآیم و ناگهان هواپیما شروع کرد به بیرون دادن صداهای عجیب و کج‌کج رفتن. بیل ناگهان داد زد: «کنترل رو می‌گیرم دستم» و کنترل را می‌گرفت دستش. اوضاع را ردیف می‌کرد و دوباره کنترل را به دست من می‌داد.
و من دوباره همچون قبل گند می‌زدم و او دوباره داد می‌زد: «کنترل رو می‌گیرم دستم» و کنترل را از دست من خارج می‌کرد. این کار ساعت‌ها ادامه یافت. آن روز دست آخر فهمیدم که عاشقان هواپیماهای از راه دور چه شور و شوق و چه استادی ویژه‌ای دارند و از بیل ممنون بودم که مرا از دست خودم نجات داد.
ریسمان مشترکی که این داستان و مدیریت پروژه را به هم وصل می‌کند، داشتن یک برنامه اضطراری در مواقعی است که اتفاق بدی می‌افتد یا اوضاع خوب پیش نمی‌رود. در تجربه هواپیماهای کنترل از راه دور کسی هوایم را داشت که کنترل‌های اصلی را در اختیار گرفته بود و هر بار که اوضاع بد می‌شد، کنترل را خودش به دست می‌گرفت.
وقتی در مدیریت پروژه نیز می‌خواهید محصولی جدید را پیاده‌سازی کنید، باید طرح و برنامه‌ای اضطراری داشته باشید که اگر اتفاق بدی افتاد، برنامه‌ریزی شما به کمک‌تان بیاید. اجازه دهید ابتدا چند رویکرد مشترک در مورد پیاده‌سازی محصول جدید را با هم مرور کنیم:
«بیگ بنگ» ــ این رویکرد وقتی مورد استفاده قرار می‌گیرد که شما یک دسته آدم را از محصولی قدیمی به کار با محصولی جدید و مصرف آن انتقال می‌دهید. این کار عموما بیشترین ریسک را به همراه دارد، زیرا همه افراد را همزمان جابه‌جا می‌کند و دامنه انقطاع در کسب و کار می‌تواند چنان زیاد باشد که مشکلی رخ دهد.
«فازبندی‌شده» ــ این رویکرد وقتی مورد استفاده قرار می‌گیرد که شما آدم‌های خودتان را به گروه‌های منطقی تقسیم کنید و گروه‌ها را طبق برنامه‌ای فازبندی شده انتقال دهید. وقتی از این رویکرد استفاده می‌کنید، نخستین گروهی که انتقال داده می‌شود «پیشرو» نام دارد؛ گروه‌های بعد به ترتیب و براساس برنامه به گروه پیشرو می‌پیوندند.
«موازی» ــ این رویکرد کمترین میزان ریسک را در بردارد، اما پرهزینه‌ترین رویکرد هم هست، زیرا از مشتریان خود می‌خواهید تا وظیفه خود را دو برابر انجام دهند؛ یعنی هم از محصول قدیمی استفاده کنند و هم از محصول جدید، تا دست آخر با محصول جدید اخت شوند. بعد از آن، محصول قدیمی کنار گذاشته می‌شود.
طی سال‌ها تجربه آموخته‌ام که از پیاده‌سازی‌های فازبندی شده استفاده کنم، زیرا هم ریسک انقطاع کسب‌وکار را تا حد خوبی کاهش می‌دهد و هم اجازه می‌دهد تا مشکلات خودمان را با سر و کارداشتن با تعداد آدم‌های کمتری حل و فصل کنیم. با این حال، پیش آمده است که نتوانم از رویکرد فازبندی‌شده استفاده کنم و مجبور باشم تا پیاده‌سازی خود را به روش «بیگ بنگ» انجام دهم، زیرا باید چیزی را به سرعت پیاده‌سازی می‌کرده‌ام. تحت هر دو رویکرد، باید یک برنامه اضطراری بسیار نیرومند داشته باشید تا تیم پروژه بداند در صورت بروز خطا یا اتفاقی نامطلوب چه باید بکند.
این برنامه همچنین اعتماد مشتری و حامی مالی را جلب می‌کند، زیرا آنها پی خواهند برد که ریسک انقطاع کسب‌وکار به حداقل رسیده است.
بهترین برنامه‌های اضطراری که تا به حال دیده‌ام طرحی روشن از سناریوهای مربوط به مشکلات احتمالي داشته‌اند و عمل مورد نیاز برای سر و کله زدن با آن و تحقق سناریوهایشان را به دقت و وضوح مشخص کرده‌اند. مهم‌ترین نکته یک برنامه اضطراری این است که با اعضای گروه، سهام‌داران اصلی و حامی مالی پروژه بر سر آن به توافق برسید؛ یعنی بر سر این نکته که چه کاری را باید برای مشکلات مختلف انجام داد. در فصل‌های قبل از مدیریت ریسک سخن گفته بودم. در مدیریت عوامل تصادفی، همه آنچه یک مدیر پروژه باید انجام دهد، مدیریت بسیار دقیق و محتاطانه ریسک‌ها و برنامه زمانی فشرده است و نیز اینکه بداند برای رفع هر خطر دقیقا چه باید بکند. به علاوه درست در ضمن چنین دوره‌هایی از بحران و مشکل است که مدیر پروژه باید بتواند آرامش خود را به بهترین نحو حفظ کند. وظیفه مدیر پروژه حین فرآیند مدیریت اضطراری، حفظ خونسردی، وفاداری به برنامه ازپیش معین و اطمینان از این‌امر است که آدم‌های مناسب در تصمیم‌گیری‌های مربوط به برنامه اضطراری شریک باشند.